本文目录一览：
- 1、怎么制定绩效考核的方案?
- 2、绩效管理为何会流于形式
- 3、旅行社绩效管理
- 4、绩效管理怎么做更好
- 5、企业如何制定员工绩效考核方案
- 6、说明绩效考评的具体步骤和要求
怎么制定绩效考核的方案?
第一步：准备
成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。
工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。
第二步：评估
管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。
其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。
如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。
当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。
第三步：回顾相关的文件
在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。
管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。
第四步：选择合适的地点
与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。
会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。 自助餐厅不会像是一个私人的领地, 但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能的放松,不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。
如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。
第五步：考评信息的清楚传递
把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。
不管评估结果是好是坏，你都必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。
现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。
如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进。他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。
第六步：鼓励员工
年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。
同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做的更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。
绩效考核（performance examine），是企业 绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括 BSC、 KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
绩效管理为何会流于形式
凉州词
唐•王之涣
黄河远上白云间，
一片孤城万仞山。
羌笛何须怨杨柳，
春风不度玉门关。
描写黄河的诗句：
君不见，黄河之水天上来，奔流到海不复回 李白《将进酒》
“黄河落尽走东海，万里写入襟怀间。” 李白《赠裴十四》
黄河远上白云间，一片孤城万仞山。 王之涣《凉州词》
大漠孤烟直，长河落日圆。 王维《使至塞上》
白日依山尽,黄河入海流 王之涣《登鹳雀楼》
欲渡黄河冰塞川，将登太行雪满山 李白《行路难》
九曲黄河万里沙，浪淘风簸自天涯 刘禹锡•唐《浪淘沙》
渡黄河诗
河流迅且浊。汤汤不可陵。
桧檝难为榜。松舟才自胜。
空庭偃旧木。荒畴余故塍。
不覩人行迹。但见狐兔兴。
寄言河上老。此水何当澄。
浪淘沙
九曲黄河万里沙，
浪淘风簸自天涯。
如今直上银河去，
同到牵牛织女家。
黄河诗歌
【登水门楼，见亡友张贞期题望黄河诗，因以感兴】
崔曙
吾友东南美，昔闻登此楼。人随川上逝，书向壁中留。
严子好真隐，谢公耽远游。清风初作颂，暇日复销忧。
时与文字古，迹将山水幽。已孤苍生望，空见黄河流。
流落年将晚，悲凉物已秋。天高不可问，掩泣赴行舟。
《渡黄河诗》
河流迅且浊。
汤汤不可陵。
桧檝难为榜。
松舟才自胜。
空庭偃旧木。
荒畴余故塍。
不覩人行迹。
但见狐兔兴。
寄言河上老。
此水何当澄。
黄河钩沉
从青藏高原
一个名不见传的小土丘开始
拉长
泛黄之水
将先人粗糙的石器
和炎黄的呜咽
深埋
汇成一声呐喊拓展生命的异域
黄地毯
沿渤海湾
向龙宫延伸
会有一天
东海龙往
携娇美的龙女
踏地毯而来
月老下
和着雄浑的《船夫谣》
共饮一杯清冷的月光
和酒
与黄皮肤黑头发的
攀亲
将进酒
君不见黄河之水天上来。
奔流到海不复回。
君不见高堂明镜悲白发。
朝如青丝暮成雪。
人生得意须尽欢。
莫使金樽空对月。
天生我材必有用。
千金散尽还复来。
烹羊宰牛且为乐。
会须一饮三百杯。
岑夫子。
丹丘生。
将进酒
君莫停。
与君歌一曲。
请君为我侧耳听。
钟鼓馔玉不足贵。
但愿长醉不愿醒。
古来圣贤皆寂寞。
惟有饮者留其名。
陈王昔时宴平乐。
斗酒十千恣欢谑。
主人何为言少钱。
径须沽取对君酌。
五花马。
千金裘。
呼儿将出换美酒。
与尔同销万
君不见，黄河之水天上来，奔流到海不复回。
——李白《将进酒》
君不见，黄河之水天上来，奔流到海不复回 李白《将进酒》
“黄河落尽走东海，万里写入襟怀间。” 李白《赠裴十四》
黄河远上白云间，一片孤城万仞山。 王之涣《凉州词》
大漠孤烟直，长河落日圆。 王维《使至塞上》
白日依山尽,黄河入海流 王之涣《登鹳雀楼》
欲渡黄河冰塞川，将登太行雪满山 李白《行路难》
九曲黄河万里沙，浪淘风簸自天涯 刘禹锡•唐《浪淘沙》
关于描写长江的诗句
大江东去，浪淘尽，千古风流人物。《念奴娇赤壁怀古》 苏轼
星垂平野阔，月涌大江流 杜甫《旅夜抒怀》
无边落木萧萧下，不尽长江滚滚来 杜甫《登高》
孤帆远影碧空尽，惟见长江天际流 李白《送孟浩然至广陵》
天门中断楚江开，碧水东流至此回 李白《望天门山》
山随平野尽，江入大江流 （李白《渡荆门送别》
旅行社绩效管理
1、第一章 总 则
第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
2、第二章 考核范围
第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
3、第三章 考核原则
第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。
第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。
第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。
4、第四章 考核目的
第七条 各类考核目的：
1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；
2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；
3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
5、第五章 考核时间
第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。
第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
6、第六章 考核内容
第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。
7、第七章 考核形式和办法
第十二条 各类考核形式有：
1. 上级评议；
2. 同级同事评议；
3. 自我鉴定；
4. 下级评议；
5. 外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条 考核形式简化为三类：
即普通员工，部门经理，公司领导的评议。
第十四条 各类考核办法有：
1. 查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；
2. 书面报告法： 部门，员工提供总结报告；
3. 重大事件法。
所有考核办法最终反映在考核表上。
8、第八章 考核程序
第十五条 人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。
第十七条 各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。
第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。
第十九条 该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。
第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。
第二十一条 考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。
第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见：
1. 个人工作表现与相似岗位人员比较；
2. 需要改善的方面；
3. 岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；
4. 对公司发展的建议。
9、第九章 特殊考核
第二十三条 试用考核。
1. 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
2. 对试用优秀者，可推荐提前转正；
3. 该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。
第二十四条 后进员工考核。
1. 对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；
2. 对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；
3. 该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。
第二十五条 个案考核。
1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；
2. 该项考核主办为员工主管和人事部；
3. 该项考核可使用专案报告形式。
第二十六条 调配考核。
1. 人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；
2. 人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；
3. 该项考核主办为员工部门之经理。
第二十七条 离职考核。
1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；
2. 该项考核须在员工离职前完成；
3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；
4. 该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。
10、第十章 考核结果及效力
第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第二十九条 考核结果具有的效力：
1. 决定员工职位升降的主要依据；
2. 与员工工资奖金挂钩；
3. 与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；
4. 决定对员工的奖励与惩罚；
5. 决定对员工的解聘。
11、第十一章 附 则
第三十条 本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。
绩效管理怎么做更好
企业的绩效管理该怎么做才合适呢？当hr们和boss们都在不约而同的忙着订规划和战略的岁末年初之际是否认真地思考过这样的问题？
绩效管理对于中国企业和中国企业的hr们来说是一“泊来品”，在多年的实践中我们似乎隐隐地发觉被西方企业家和hr们所称道的“绩效管理”在中国企业的土壤上却很难“开水结果”，反而患了“水土不服”的病症。于是，绝大多数的中国企业家由当初对“绩效管理”的推崇热捧到失落，进而质疑这一“泊来品”似乎有点类似于赵本山的小品《卖拐》一般---忽悠；于是乎开始反思“中国企业的绩效管理究竟该怎么做才能‘立竿见影’，才能符合企业发展的需要并匹配企业的文化呢？”。推崇---失落---质疑—反思，中国企业管理者对于绩效管理的这一心路历程从某种程度上来讲是一种进步。而深受儒家文化熏陶的中国企业管理者对绩效管理所强调的是“合适”而非“好”的观点更是睿智的表现。
何谓“绩效管理”？其实绩效管理就是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。从流程上讲绩效管理是一个系统闭循环体系，从概念上讲即便是在绩效管理的发源地西方发达国家所谓“绩效管理”可以分为基于优势和基于硬性规定业绩程序的组织这样两个截然不同的派别。虽然两派都认为，员工不仅至关重要而且充满潜力。但是，只有一派能够营造有利于发掘员工潜力的环境，并创造以每个员工的优势为基础的工作场所。不幸的是，基于优势的一派目前无论是在西方还是东方都属于极少数。国人从西方发达国家“泊”来的绩效管理正是属于基于硬性规定业绩程序的一派，也是绩效管理比较强大的一派。这一派别认为：如果业绩是一个人通往某种结果的旅程，那么这些组织所关注的就是旅程的步骤。于是，他们创造性地规定旅程的细节，并在此基础上试图教每个员工沿着同一条路径前进。遗憾的是国人“泊”来的绩效管理太过于注重“规定细节”---一味要求员工严格照章办事，过分依赖于程序，过分关注“达标能力”，势必抹杀了每个员工固有的个性；恰恰相反，基于优势的绩效管理派别则力图将这种个性转化为效益。
那么，绩效管理究竟该怎么做才合适？笔者认为无论是优势派也好，还是基于硬性规定业绩程序的“步骤派”（估且就这么称呼吧）也罢，我们要想使“绩效管理”更具“中国特色”，更适合在中国企业的“土壤”里“开花结果”的话，首先必须做到切勿“生搬硬套”。其实绩效管理在中国企业里之所以会患“水土不服”病，某种程度上正是由于我们的“生搬硬套”，而没有审视企业自身的管理环境、文化风格等因素创造性地制定一套切实可行的个性化的绩效管理方案；相反仅仅是套用了“泊”来的一堆绩效管理工具甚至现成的绩效考核表格。如此的绩效管理能称得上“合适”吗？能够适应企业的“水土”吗？
其次，企业导入绩效管理必须要有清晰正确的理念作指导，换句话说“企业为什么要推行绩效管理呢”？很赞同徐剑先在《绩效为纲》中的观点：理念是先导。的确，如果一家企业导入绩效管理的基本理念都不正确的话，自然就很难谈得上它后续所采取的绩效管理“战术”操作是合适有效的。那么什么样的绩效管理理念才是正确的呢？其实，很简单企业推行绩效管理的目地就是帮助员工改善或提高岗位工作效率，进而提升企业效益。如果企来秉持帮助员工改善或提高工作效率而提升企业效益的理念来推行企业的绩效管理的话，那么它在设置绩效考核指标和考核标准时就变得更加有针对性和可操作性。遗憾的是，国内绝大多数企业管理者或hr似乎都明白“绩效管理”旨在帮助员工改善或提高岗位工作效率，但是往往是“知易行难”地在实际操作中“剑走偏锋”或者“执行走样”-----变成了绩效管理就是为了如何分配“年终奖金”了。基于“如何有效分配年终奖金”的绩效管理理念出现“水土不服”恐怕也是理所当然的吧。
再次，必须建全和完善确保绩效管理有效推行的企业管理机制且不折不扣地执行。何谓机制？简单的讲其实质就是一种规范或制度，换言之建全和完善绩效管理机制就建全和完善企业有关绩效管理的制度规范，阐述清楚“游戏规则”及违背“规则”的后果是什么？然而很多企业在推行绩效管理或绩效考核时往往是仅有一份绩效考核表或者绩效管理方案。其实这是远远不够的。显然制度不是越多越好，但是如果没有制度绝对不行。俗话说“无规矩不成方圆”，没有“游戏规则”的绩效管理或绩效考核，员工只能按照自己的理解去完成游戏。那么什么样的“游戏规则”才是合适的呢？笔者认为这带虽然是一个“因企而异”的问题，但是依然是有“规律可循”的。所谓规律就是：好的绩效管理机制必须清楚地阐明企业为什么推行绩效管理？（目的是什么？）第二，必须清晰明确地阐明企业管理者帮助员工改善和提高岗位工作效率，进而提升企业效益是其管理职责之一，如果不履行职责将会面临怎样的“后果”；同时努力改善并提高岗位工作效率或业绩是员工对企业的基本义务，员工按照企业要求达成了与其直接上司协商制定的绩效目标将可能得到什么样的回报；如果不履行义务，不能达成绩效目标又将面临什么样的“后果”？第三，必须清晰明确地阐明企业如何兑现绩效结果。第四，必须清晰明确地阐明企业绩效管理的申诉程序、绩效争议处理与裁决机制。第五，必须清晰明确地阐明企业绩效管理流程、使用的管理工具及绩效面谈反馈机制。显然不是有了建全和完善的绩效管理机制就意味着我们可以做好绩效管理工作了，还必须要不折不扣地执行。绩效管理在国内企业出现“水土不服”在一定意义上跟我们的执行走样不无关系。
复次，必须要制定一份简单、科学、差异化的绩效考核表。无论你是采用BSC也好，KPI也罢，或是MBO，都无关紧要。但是你必须明白：其一，考核目标设置必须科学，所谓科学就是要符合“SMART”原则。其二，考核表必须简单。所谓简单就是要做到让“不专业的人能够看得懂专业的绩效考核表”。说到简单倒是盖洛普公司推崇的“基于优势”的绩效管理派的考核表值得借鉴，整张表就三个考核指标即1、经营业绩（被考核人对经营业绩的影响）；2、对顾客的影响（被考核人对企业内外客户的影响）；3、对文化的影响（被考核人对周围员工的影响）。然而国内企业对于绩效管理表格往往是“舍本逐末”的一味追求复杂，恨不得每一个指标都想拿来考核，结果是“眉毛胡子一把抓”，最终却什么也没抓住。当然造成这种“舍本逐末”的悲剧国内一些所谓的咨询公司难逃其咎，正是由于他们为了自己的商业利益而给绩效管理人为地披上了“神秘面纱”---将绩效管理方案甚至考核表设计得不甚其繁。其三，考核表必须要做到针对不同岗位进行差异化设计。不同的岗位在企业价值链中占具不同的地位，绩效管理或绩效考核的侧重点甚至包括考核指标的设置自然就会有所不同；即便同一岗位，基于考核个体的差异也会存在考核指标及考核标准的差异性。然而在绩效管理实践中，企业通常是用一份考核表格通用所有的岗位。
最后，必须重视绩效沟通与反馈。绩效管理其实质就是员工与直接上司就双方协商一致达成的绩效目标进行双向持续沟通的过程。然而在绩效管理实践中国内企业往往忽视绩效面谈与反馈或者仅把绩效面谈反馈视为一种形式。做得稍微好一点的会象征性地将考核结果向被考核者“通报”一下“结果”罢了，给员工一种被“判决”的感觉；做得不好的索性连形式也不走，员工甚至对考核结果浑然不知。试想如此的绩效管理或绩效考核会博得员工的支持与欢迎吗？能激发他们的参与激情的吗？其实绩效沟通与反馈是伴随绩效管理全过程的适时持续的双向沟通。究竟该怎么样做绩效沟通与反馈呢？或许这是一个仁者见仁智者见智的问题。
企业如何制定员工绩效考核方案
一、考核内容
1.素质绩效：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度；
2.项目绩效：主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；
3.出勤考核：通过员工的出勤情况进行考核；
4.激励考核：通过员工在考核周期内对特殊事件的表现及处理进行考核。
二、考核周期
以月为考核周期，进行月度考评，年终进行综合评定；新聘员工试用期内进行试用期考核，转正之后实施本考核办法。
三、薪酬体系的建立
做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的薪酬水平。很多企业没有建立起与职等职级相对应的薪酬体系，薪资确定也比较随意，基本上是由管理人员或老板根据面试情况确定新员工的薪资。最后，要建立薪酬体系的时候才发现，企业的薪酬体系处在一片混乱之中。
扩展资料：
绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
原则：
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
参考资料：
百度百科-绩效考核
说明绩效考评的具体步骤和要求
一、 绩效考核过程通常从计划与设定目标开始。
一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效考核中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效考核最为重要的环节。
平衡计分卡是最热门的绩效考核方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。
也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效考核，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效考核。财务角度的实质是公司投资者角度，在将平衡计分卡应用于员工时，可以认为员工的“投资者”是中层经理人，对应的问题就是，聘用你主要是做什么的？
二、绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。
称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。
在这一环节中，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。
执行环节的特点是持续不断的绩效考核沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。
三、 评估环节也就是对员工的绩效进行评估。
这是绩效考核中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。
由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。绩效考核是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的。
绩效评估环节的失效会导致整个绩效考核失败，因为这是整个绩效考核过程形成显式结果的环节。常见的失效包括：在中国企业中，评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。
中层经理人也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等，不一而足。
四、第四个环节是反馈。
也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。
员工在执行战略的过程中创造了价值，这里他们参与价值的分配。在这里，最为简单也最为有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。
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